Diversificar es una decisión demadurez

Su próximo negocio debería nacer de la operación que ya domina. Lanzamos la misma plataforma por dos puertas distintas. Por una entraron cerca de 50 clientes en tres meses y hoy quedan tres. Por la otra la adoptó casi toda nuestra base. Esto aprendimos sobre cuándo diversificar y sobre qué hay que apoyarse para hacerlo.

Por Pablo [Apellido], CEO de Merkategia · 13 min de lectura

Declaración de interés: este artículo usa como caso principal una diversificación de nuestra propia agencia, con sus errores incluidos. La plataforma aparece como objeto del caso, no como recomendación. El criterio que propone es independiente de la herramienta que cada empresa utilice.

Hace dos años sacamos al mercado una plataforma que habíamos construido para resolver un problema nuestro. Operábamos campañas de nuestros clientes con herramientas separadas: una para correo, otra para mensajería, otra para el CRM, otra para automatizaciones, otra para cobros, otra para reportes. Mantener todo eso conectado y estable durante campañas largas consumía horas y multiplicaba el margen de error. Evaluamos tres caminos —desarrollo propio, plataforma de marca blanca y plataforma todo en uno— y elegimos el que nos permitía concentrar la operación en un solo lugar.

Cuando la herramienta ya funcionaba, tomamos la decisión que hoy analizo: llevarla a un segmento que no era el nuestro. Pensamos que a los micronegocios les cambiaría la vida tener en un solo tablero lo que hacían a mano, y abrimos ese frente.

En tres meses contrataron cerca de 50 clientes. Parecía la confirmación de la hipótesis. Hoy siguen activos tres.

La demanda nunca fue el problema. El problema fue la permanencia, y esa distinción es la que quiero desarrollar aquí, porque es la que separa una diversificación que construye un negocio de una que solo produce facturación durante un trimestre.

1. El mercado que se ve atractivo no es el criterio

Cuando un director general plantea abrir una línea nueva, la conversación suele empezar por el destino. Se habla del tamaño del mercado, de su crecimiento, de una necesidad detectada, a veces de una oportunidad que apareció por una relación personal o por la presencia de un competidor en una plaza. La pregunta que rara vez se hace primero es la contraria: qué parte de lo que la empresa ya hace todos los días seguirá siendo útil en ese negocio nuevo.

El orden importa porque las dos preguntas miden cosas distintas. El atractivo del mercado describe una oportunidad que está disponible para cualquiera, incluidos competidores con más experiencia en ese giro. La reutilización describe una ventaja que solo tiene la empresa que la posee. En la práctica, casi todas las empresas medianas que veo abrir una línea nueva la abren sin experiencia previa en el giro al que entran, y esa es la constante que precede a los fracasos.

Vale la pena recordar de dónde viene el marco que casi todo el mundo usa para pensar el crecimiento. Igor Ansoff publicó la matriz de producto y mercado en 1957, en un artículo de Harvard Business Review titulado “Strategies for Diversification”³. En ese texto, diversificar no aparece como una casilla más del cuadro: Ansoff lo describe como una ruptura con los patrones y las tradiciones que la empresa trae de su pasado, y por eso lo trata como un problema aparte, que exige su propio análisis³. El cuadro de cuatro casillas que hoy se enseña simplificó justo el matiz más útil: las otras tres rutas de crecimiento se apoyan en algo que la empresa ya tiene; la cuarta obliga a construir sobre terreno desconocido.

Hay una razón por la que el orden se invierte con tanta frecuencia. El mercado nuevo se presenta con cifras, presentaciones y entusiasmo; la operación propia, en cambio, es cotidiana y poco vistosa, y nadie llega a un consejo a exponer lo que la empresa ya sabe hacer. A eso se suma que la oportunidad casi siempre llega acompañada de una persona: un conocido que abre una puerta, un cliente que pide algo distinto, una plaza donde la dirección quiere estar por razones que no siempre son comerciales. Cuando el origen de la decisión es una relación y no un análisis, la investigación de mercado que se encarga después tiende a leerse buscando permiso, no advertencias.

Ese es el punto de partida. Diversificar es el único movimiento de crecimiento que pide renunciar, en algún grado, a la experiencia acumulada. La decisión, entonces, consiste en renunciar lo menos posible y en saber exactamente a qué se está renunciando.

2. La demanda no valida nada

Volvamos al caso. Los cerca de 50 clientes que entraron en tres meses eran reales: pagaron, se dieron de alta y empezaron a usar la plataforma. Cualquier tablero de la época habría mostrado un lanzamiento exitoso. Lo que ese tablero no mostraba era la duración del servicio, que resultó corta desde el inicio.

El motivo no fue el precio ni la competencia. La plataforma tenía mucha más capacidad de la que ese segmento necesitaba y entendía. Automatizaciones, secuencias, reportes y cobros integrados resuelven problemas que aparecen cuando existe un volumen de conversaciones y un proceso comercial que sostener. Sin ese volumen, el dueño del micronegocio vuelve a lo que ya le funcionaba: responder sus mensajes a mano, revisar sus canales uno por uno y trabajar con herramientas sueltas que cuestan poco y piden poco. La plataforma no les quedó cara; les quedó grande.

Esa rotación temprana no es neutra para quien vende: es cara. En nuestro modelo de servicio, el primer mes de un cliente concentra varias actividades en paralelo para dejar montada la plataforma con un embudo de ventas competitivo, y el segundo se dedica a calibrar los parámetros de la campaña con datos reales. Es decir, el mes más costoso de la relación es el primero, y el rendimiento llega después. Un cliente que se va antes del tercer mes se lleva consigo justo la parte de la inversión que todavía no se ha recuperado.

El micronegocio, además, esperaba resultados inmediatos y no podía sostener el precio mensual del servicio mientras esos resultados maduraban. Ahí está el desajuste completo: un modelo que necesita tres meses para rendir, ofrecido a un cliente cuyo horizonte de paciencia y cuya estructura de costos son de semanas. Cuando el periodo de maduración del proveedor excede el horizonte del comprador, la línea nueva puede vender mucho y perder dinero en cada venta.

A ese fenómeno hay que sumarle un dato de contexto que vale para cualquier empresa que piense en el segmento de negocios pequeños en México. Según el INEGI, de cada 100 establecimientos que nacen en el país, alrededor de 31 mueren antes de cumplir un año y cerca de 52 antes de cumplir dos⁴. Una parte de la rotación de clientes en ese mercado no depende de la calidad del producto: depende de la demografía del mercado mismo. Quien decide entrar ahí debería presupuestar esa rotación desde el primer día, en lugar de descubrirla en el segundo trimestre.

Tardamos ocho meses en replantear esa apuesta. Visto en retrospectiva, la señal estaba disponible mucho antes, pero estábamos midiendo lo que confirmaba la decisión —contrataciones— en lugar de lo que la ponía a prueba: permanencia y uso real.

3. Lo que ya opera vale más que lo que podría venderse

La segunda lección es más incómoda, porque obliga a reconocer que el activo no era el producto.

Cuando integramos la plataforma a nuestros propios servicios, no estábamos vendiendo software. Estábamos haciendo mejor, y con menos riesgo, un trabajo que ya hacíamos: las mismas campañas, las mismas automatizaciones, los mismos reportes, antes repartidos entre plataformas distintas. La única inversión real fue el conocimiento profundo de la herramienta. Todo lo demás —la relación con el cliente, el criterio para operar una campaña, el entendimiento de su negocio— ya estaba construido y se transfirió sin costo adicional.

Esa es la diferencia entre entrar a un negocio nuevo y extender uno existente. En el primer caso se compra todo: canal, reputación, aprendizaje, primeros clientes. En el segundo se compra una parte y se reutiliza el resto.

La investigación empírica sobre diversificación apunta en el mismo sentido, aunque conviene declarar su alcance. En un estudio publicado en el Journal of Financial Economics, Philip Berger y Eli Ofek estimaron una pérdida de valor promedio de entre 13% y 15%¹ en empresas diversificadas frente a la suma de sus partes, y encontraron que esa pérdida se reduce cuando los segmentos del negocio pertenecen a una misma actividad¹. Chris Zook, de Bain & Company, llegó a una conclusión compatible desde la práctica: cerca de una de cada cinco expansiones hacia terrenos adyacentes genera crecimiento rentable sostenido, y las probabilidades dependen de la fuerza del negocio central, de qué tan cerca esté el nuevo terreno y de la capacidad de repetir el modelo². En su análisis de miles de empresas, la expansión adyacente promedio fracasó en el 75%⁵ de los casos.

Son estudios de empresas públicas y grandes corporativos, no de empresas medianas mexicanas, y no los presento como prueba de nuestro caso. Los traigo porque describen el mismo mecanismo desde otra escala: cuanto más lejos queda el negocio nuevo de lo que la empresa ya sabe hacer, más caro resulta sostenerlo.

4. La misma plataforma, otra puerta

Después de ocho meses, la decisión no fue mejorar el producto ni cambiar el precio para el segmento que lo abandonaba. Fue cambiar la puerta de entrada.

Antes del lanzamiento al mercado micro, la plataforma ya se había probado en cuatro clientes de la agencia y en tres empresas de nuestro grupo. Ese piloto había demostrado que la herramienta funcionaba cuando existía alguien que operara con ella todos los días. Al integrarla como valor agregado dentro de nuestros servicios, el resultado cambió por completo: hoy la usa cerca del 90% de nuestros clientes de servicios. El producto era el mismo. Lo que cambió fue quién lo recibía y con qué operación detrás.

El grupo que no la adopta explica el límite del criterio con más claridad que cualquier caso de éxito. Son clientes que ya invirtieron en su propio sistema de gestión, conectado a otras plataformas, y que no quieren asumir el tiempo de aprendizaje que implica moverse. Su razón es sensata. Y deja una lección para cualquier diversificación: el costo de cambio no lo paga quien vende, lo paga el cliente, y si es alto, la reutilización de la relación no alcanza para compensarlo.

La demanda nunca fue el problema. El problema fue la permanencia.

5. Antes del qué, el cuándo

Hay una pregunta anterior a todas las demás, y es la del momento.

Mientras el negocio principal está en sus primeras etapas —dándose a conocer o creciendo—, cada línea nueva compite por los dos recursos más escasos de una empresa mediana: la atención de la dirección y los medios para ejecutar. En esa etapa, la diversificación no distribuye el riesgo; lo concentra, porque obliga al mismo equipo a aprender dos negocios a la vez cuando todavía no domina uno.

La etapa adecuada es la madurez, cuando la experiencia está consolidada y las relaciones con proveedores y clientes empiezan a abrir panoramas que antes no eran visibles. Ahí la empresa conoce su cadena de suministro lo suficiente para ver, sobre esa misma cadena, alternativas rentables que otro no puede ver. Ese es el mejor origen posible de una línea nueva: no una oportunidad de mercado que cualquiera podría perseguir, sino una que aparece precisamente porque la empresa lleva años operando algo.

Conviene precisar qué significa apoyarse en la cadena de suministro, porque suele leerse como un asunto industrial. En una empresa de servicios, la cadena incluye a los proveedores, la forma de contratar, el equipo que ejecuta y el conocimiento acumulado sobre cómo se entrega el trabajo. Una línea nueva que se apoya en esa cadena empieza con costos conocidos y con problemas que alguien del equipo ya resolvió antes. Una que no se apoya en ella obliga a descubrirlos con clientes reales pagando la curva.

Conviene decirlo sin adornos: todas las decisiones pueden llevar a una empresa al objetivo que se propuso. La diferencia está en el trayecto, y el trayecto lo determinan la experiencia y los medios disponibles. Diversificar antes de tiempo alarga el trayecto justo cuando la empresa menos puede permitírselo.

6. Cinco preguntas antes de abrir una línea nueva

Lo que sigue es el criterio con el que revisamos hoy cualquier proyecto de diversificación, propio o de un cliente. No pretende ser un modelo universal: es un orden de preguntas, y cada una tiene un umbral de descarte.

La quinta pregunta suele ser la que más resistencia genera en un comité, porque pospone una decisión que ya tiene entusiasmo detrás. Es también la que más dinero ahorra.

Al criterio de decisión hay que sumarle un criterio de medición, y aquí está el cambio práctico que propongo. Las primeras ventas de una línea nueva no prueban nada, porque miden curiosidad y esfuerzo comercial. Lo que prueba la hipótesis es lo que ocurre después.

Medir esto no requiere un sistema sofisticado, pero sí una decisión previa: definir, antes del lanzamiento, qué resultado haría que la empresa retirara la línea nueva. Sin ese umbral escrito, los primeros meses se interpretan siempre a favor de la decisión ya tomada, porque siempre habrá un cliente satisfecho que citar y una explicación razonable para los que se fueron. Con el umbral definido, la conversación del mes seis deja de ser una discusión de opiniones y pasa a ser una lectura de datos.

En nuestro caso, el umbral que hoy aplicamos es simple: si a los 180 días la permanencia del segmento nuevo es marcadamente inferior a la de la base existente, el problema no está en la ejecución comercial sino en el destinatario, y lo que corresponde es cambiar la puerta de entrada antes de seguir invirtiendo en publicidad.

7. Cuándo este criterio no aplica

Apoyarse en lo que ya se opera no es una receta universal, y hay cuatro situaciones en las que conviene desconfiar de ella.

La primera es una base de clientes demasiado pequeña o demasiado concentrada. Reutilizar la relación pierde sentido cuando la relación es con cinco cuentas: lo que parece una ventaja se convierte en dependencia. La segunda es un mercado principal en declive; ahí extender lo existente perpetúa el problema en lugar de resolverlo, y la empresa necesita precisamente la ruptura que Ansoff describía³. La tercera es un negocio principal que aún no está consolidado, por la razón de la sección anterior. La cuarta es un costo de cambio alto para el cliente que la empresa no puede absorber.

Y una advertencia sobre el caso que sostiene este artículo. Somos una agencia que adoptó su propia herramienta en su propia base: el sesgo es evidente y nuestra adopción interna no prueba que el producto sea superior a otros. Tampoco una empresa constituye evidencia estadística. Lo que sí ofrece este caso es algo menos frecuente en la literatura de negocios: el mismo producto, lanzado por dos puertas distintas, en el mismo periodo y con el mismo equipo. Esa comparación es la que da valor a la conclusión, no el tamaño de la muestra.

8. La pregunta para su próximo comité

La próxima vez que en su empresa se proponga abrir una línea de negocio, la discusión probablemente empezará por el mercado: su tamaño, su crecimiento, la necesidad detectada. Conviene invertir el orden y empezar por una pregunta más incómoda: qué parte de lo que hacemos bien hoy seguirá siendo útil mañana en ese negocio, y qué tendríamos que aprender desde cero.

Si la respuesta es que casi todo se reutiliza, probablemente está frente a una extensión natural de su negocio y el riesgo es administrable. Si la respuesta es que casi nada se reutiliza, no significa que la idea sea mala, sino que es un negocio nuevo y debe evaluarse, financiarse y dirigirse como tal, con la conciencia de que competirá por la atención de quienes ya tienen un negocio que sostener.

Nosotros aprendimos esa diferencia con cerca de 50 clientes que entraron en tres meses y tres que permanecieron. La versión corta de lo que haría distinto: consolidación primero, experiencia después, y planeación a largo plazo siempre.

Fuentes

1. Berger, Philip G. y Ofek, Eli. Diversification’s effect on firm value. Journal of Financial Economics, 37(1), 1995, pp. 39–65. https://doi.org/10.1016/0304-405X(94)00798-6
2. Zook, Chris. Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots. Harvard Business School Press, 2004. Declaraciones del autor recogidas en entrevista: https://bobmorris.biz/revisiting-an-interview-of-chris-zook
3. Ansoff, H. Igor. Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), septiembre–octubre 1957, pp. 113–124.
4. INEGI. Nota sobre los indicadores de la Demografía de los Negocios. https://www.inegi.org.mx/contenidos/programas/dn/2021/doc/Nota_Demo_Negocios.pdf
5. Zook, Chris. Profit from the Core. Harvard Business School Press, 2001. Estudio de 8,000 empresas; cifra citada por el autor en entrevista: https://management.co.nz/archive/strategy-chris-zook-breaking-growth-barrier

Sobre el autor. Pablo [Apellido] es CEO de Merkategia, agencia de marketing y publicidad con sede en Guadalajara, que dirige desde hace 15 años. Cuenta además con cinco años de experiencia en el sector hospitality y asumió durante un año la dirección operativa externa de Grupo COGA.