El cuadrante correcto es el que su equipo puede ejecutar

La matriz de Ansoff se usa para evaluar qué ruta de crecimiento es más atractiva. En una empresa mediana, la restricción rara vez es el mercado: es la capacidad de ejecución. Dos casos propios, con sus números, y un marco para elegir y para detener a tiempo.

Nota de actualización: esta es una versión revisada en septiembre de 2026 del artículo publicado originalmente en octubre de 2025. Se retiraron cifras cuya fuente primaria no pudimos verificar, se eliminó el recorrido sectorial y el texto se reconstruyó alrededor de una tesis. Preferimos decirlo antes que corregir en silencio.

La escena se repite en casi todos los comités de dirección que acompañamos. Alguien presenta una oportunidad de crecimiento con buen material: tamaño del mercado, tasa de expansión del sector, un par de competidores que ya se movieron, quizá un cliente que pidió algo distinto. La discusión que sigue es sobre si la oportunidad es real y si conviene entrar.

Casi nunca hay una diapositiva sobre quién va a ejecutarla. Ni sobre cuántas horas le quedan libres a esa persona después de su trabajo actual. Ni sobre qué dejará de hacerse para que esto ocurra.

Nosotros mismos aprendimos lo que cuesta esa diapositiva faltante. En un proyecto propio, con el proceso completo montado —secuencias automatizadas, pipeline comercial, llamadas agendadas y recordatorios—, siete de cada diez de esas llamadas vencieron sin marcarse. No fue un problema de mercado ni de herramientas.

Este artículo propone una forma distinta de usar la matriz de Ansoff: no para medir cuál ruta es más atractiva, sino para verificar cuál ruta su organización puede sostener.

1. Para qué sirve realmente la matriz

Conviene empezar por la fuente. Igor Ansoff publicó su modelo en 1957, en un artículo de Harvard Business Review titulado “Strategies for Diversification”⁴. Su propuesta ordenaba las rutas de crecimiento según dos variables —productos actuales o nuevos, mercados actuales o nuevos— y daba cuatro caminos: penetrar el mercado actual, llevar lo que ya se vende a mercados nuevos, desarrollar productos nuevos para los clientes actuales, o diversificar hacia producto y mercado nuevos a la vez.

Lo interesante es cómo trataba Ansoff la cuarta ruta. No la presentaba como una casilla más, sino como una decisión aparte, que exige su propio análisis porque implica una ruptura con los patrones y las tradiciones que la empresa trae de su historia⁴. Esa distinción es la que el cuadro de cuatro casillas terminó borrando.

Si se lee con esa mirada, la matriz no clasifica oportunidades: mide distancia. Mide cuánto terreno conocido abandona la empresa en cada ruta. Penetrar exige lo que ya sabe hacer. Desarrollar mercado conserva el producto y cambia el interlocutor. Desarrollar producto conserva al cliente y cambia lo que se le entrega. Diversificar cambia las dos cosas a la vez.

Y esa distancia se paga. En un estudio publicado en el Journal of Financial Economics, Philip Berger y Eli Ofek estimaron una pérdida de valor promedio de entre 13% y 15%¹ en empresas diversificadas frente a la suma de sus partes, y encontraron que la pérdida se reduce cuando los segmentos del negocio pertenecen a una misma actividad¹. Chris Zook, de Bain & Company, llegó por otra vía a una conclusión compatible: alrededor de una de cada cinco expansiones hacia terrenos adyacentes genera crecimiento rentable sostenido, y las probabilidades dependen de la fuerza del negocio central, de qué tan cerca esté el terreno nuevo y de la capacidad de repetir el modelo².

Ambos estudios analizan empresas públicas y grandes corporativos, no empresas medianas mexicanas, y conviene decirlo. No los traigo como prueba, sino porque describen con datos lo que la matriz insinúa: cada paso que aleja a la empresa de lo que ya domina exige capacidades que todavía no tiene.

2. El error de evaluar solo el atractivo

El problema práctico es que la conversación de crecimiento evalúa una sola mitad del asunto.

La mitad que se discute es la del mercado: su tamaño, su crecimiento, la competencia, el margen esperado. Es la mitad que produce buenas presentaciones, porque existen datos públicos para sostenerla y porque a nadie le incomoda. La mitad que casi nunca se discute es la de la casa: cuántas horas libres a la semana tiene el equipo que deberá ejecutar, cuántas cuentas lleva encima cada persona, quién será responsable de que esto avance y con qué autoridad, y si el proceso está documentado o vive en la cabeza de alguien.

Hay una señal temprana que hemos aprendido a buscar en los planes de crecimiento que revisamos. El plan describe con detalle qué se va a hacer, pero no dice quién lo hará ni con qué tiempo; y cuando sí lo dice, el responsable de la iniciativa nueva resulta ser alguien que ya tiene una cartera que atender. Cuando aparece ese patrón, el resultado es predecible: la iniciativa nueva va a perder, no por falta de voluntad, sino por aritmética.

La objeción habitual llega rápido: mi equipo le va a entrar. Es una afirmación sobre el compromiso, y el compromiso no crea horas. Un equipo comprometido con una cartera existente seguirá priorizando a quien ya factura, y hará bien en hacerlo, porque ese cliente es el que sostiene la nómina. La pregunta correcta no es si el equipo quiere: es qué va a dejar de hacer para atender lo nuevo, y quién autoriza esa renuncia. Si nadie la autoriza explícitamente, la decisión la tomará cada persona en su día a día, y la tomará contra la iniciativa.

El compromiso no crea horas.

3. Primera prueba: la ruta correcta por la puerta equivocada

Hace dos años sacamos al mercado una plataforma que habíamos construido para resolver un problema nuestro: operábamos campañas de clientes con herramientas separadas y mantener todo conectado consumía horas y multiplicaba errores. Decidimos llevarla a un segmento que no era el nuestro, el de los micronegocios, suponiendo que les resolvería lo mismo a menor escala.

En tres meses contrataron cerca de 50 clientes. Hoy siguen activos tres. La plataforma no les quedó cara: les quedó grande. Tenía más capacidad de la que ese segmento necesitaba y entendía, y sin el volumen de conversaciones que justifica automatizar, sus dueños volvieron a responder mensajes a mano. Tardamos ocho meses en replantear la apuesta.

El mismo producto, ofrecido después como valor agregado a los clientes que ya trabajaban con nosotros, alcanzó una adopción cercana al 90%. El cuadrante no estaba mal elegido: lo que estaba mal calculado era la capacidad, y por partida doble. La del cliente destino para sostener y aprovechar lo que compraba, y la nuestra para rentabilizar una relación cuyo primer mes concentra el costo de arranque y cuyo rendimiento llega después. Vale la pena añadir el contexto verificable de ese mercado: según el INEGI, de cada 100 establecimientos que nacen en México, alrededor de 31 mueren antes de cumplir un año y cerca de 52 antes de cumplir dos⁵. Parte de la rotación de ese segmento no la explica el producto; la explica la demografía.

Fuente: datos internos de Merkategia declarados por la dirección. La adopción en la base existente es una estimación de la dirección.

(El caso completo, con el criterio de decisión que derivamos de él, está en la pieza de esta serie dedicada a la diversificación.)

4. Segunda prueba: el sistema completo que nadie pudo operar

El segundo caso es de otro cuadrante y de otra empresa, y el patrón se repite.

Un cliente nuestro, una marca de consumo en canal retail, participó en dos ferias durante el año y capturó 250 contactos. El proceso posterior estaba completo: secuencias de contenido por etapa del proceso de compra, un pipeline comercial configurado y llamadas agendadas en el CRM con recordatorios escalonados. De esas llamadas se realizó el 30%. Se abrieron cerca de 20 oportunidades y se concretaron 4 cierres.

Fuente: sistema de gestión comercial operado por Merkategia para el cliente del caso; acumulado de las dos ferias del año.

Fuente: mismo sistema y periodo.

La causa no fue el desinterés del mercado. El área comercial de ese cliente son dos personas que atienden 35 cuentas habituales. Ante una agenda llena, la cuenta que ya factura le gana siempre a la que todavía no.

Ese mecanismo está documentado. El estudio de Harvard Business Review sobre velocidad de respuesta a prospectos encontró que contactar dentro de la primera hora multiplicaba por cerca de siete la probabilidad de calificar al interesado frente a esperar una hora más, y por más de sesenta frente a esperar 24 horas o más³. Pero el hallazgo que importa aquí es el diagnóstico que lo acompaña: entre las causas de esa lentitud, los autores señalan que los equipos comerciales están enfocados en generar sus propios prospectos en lugar de reaccionar con rapidez a las señales de interés del cliente³. El estudio analiza consultas en línea de empresas estadounidenses, no contactos de feria; lo traigo por el mecanismo, no por la cifra.

Desarrollo de mercado era la ruta correcta para ese cliente. Las herramientas estaban. La restricción fue la capacidad de seguimiento, y nadie la había calculado antes de contratar el stand.

(El caso completo está en la pieza de esta serie dedicada a las ferias B2B.)

5. Cómo se mide la capacidad antes de elegir

Medir capacidad no requiere un modelo sofisticado. Requiere hacer cuatro preguntas y aceptar las respuestas.

La primera es cuántas cuentas o proyectos lleva hoy cada persona del equipo que tendrá que ejecutar. La segunda, cuántas horas semanales le quedan libres después de atender esa carga; no las horas teóricas, sino las que sobran en una semana normal con imprevistos. La tercera, si existe un responsable con autoridad para decidir sobre la iniciativa nueva, o si cada decisión tendrá que subir a dirección. Y la cuarta, si el proceso que sostendrá el crecimiento está documentado o depende de que una persona específica esté disponible.

Con esas cuatro respuestas, cada ruta de la matriz recibe dos calificaciones en lugar de una.

Fuente: elaboración de Merkategia sobre la matriz producto-mercado de Ansoff⁴.

La calificación de atractivo abre la conversación. La de capacidad la cierra. Una ruta muy atractiva con capacidad insuficiente termina funcionando como una deuda contraída contra el tiempo de su equipo.

No voy a ofrecer umbrales universales, porque no los tengo y porque desconfío de quien los publica sin muestra. Lo que sí tengo es una referencia documentada que sirve de calibración: dos personas con 35 cuentas no pudieron sostener el seguimiento de 250 contactos. Con ese dato y con los suyos propios, cualquier dirección puede construir su umbral en una tarde: tome el número de contactos o proyectos que la iniciativa generará, divídalo entre las horas realmente libres del equipo y pregunte si el resultado es una carga sostenible durante tres meses seguidos.

Conviene además hacer ese cálculo con la carga completa sobre la mesa, no iniciativa por iniciativa. Una dirección que ya tiene dos proyectos de crecimiento en marcha y aprueba un tercero está repartiendo la misma atención entre tres frentes, aunque cada uno se haya evaluado por separado y los tres parezcan razonables en su propia presentación. En la práctica, la pregunta de capacidad no se responde bien mirando la iniciativa nueva: se responde mirando la lista completa de lo que ya está abierto y preguntando qué se cierra para abrir esto.

6. Decidir cuándo detener, antes de empezar

Casi todas las empresas saben abrir una iniciativa. Muy pocas tienen escrito cuándo cerrarla.

Esa asimetría tiene una consecuencia concreta. Sin un umbral definido de antemano, los primeros meses de cualquier proyecto se interpretan siempre a favor de la decisión ya tomada: siempre habrá un cliente satisfecho que citar, una campaña que apenas necesita ajuste y una explicación razonable para los resultados flojos. La conversación de revisión se vuelve un intercambio de opiniones, y la iniciativa sobrevive por inercia mientras consume el recurso más escaso de la empresa, que es la atención de quienes la dirigen.

Definir el criterio de detención antes de empezar convierte esa conversación en una lectura de datos. Y el criterio debe medir ejecución real, no intenciones ni ventas iniciales. En nuestros dos casos, los indicadores que habrían anticipado el desenlace estaban disponibles desde el primer mes: la permanencia de los clientes nuevos a 90 días en uno, y la proporción de llamadas agendadas que efectivamente se marcaron en el otro. Ninguno de los dos aparecía en el reporte.

Vale la pena notar qué mide cada puerta. La primera no evalúa resultados de mercado, sino ejecución: si a los 90 días lo planeado no se hizo, discutir el mercado es prematuro, porque la hipótesis nunca llegó a probarse. Esa distinción evita el error más común de las revisiones trimestrales, que es concluir que una ruta no funciona cuando en realidad no se intentó. La segunda puerta ya sí mide al destinatario, y la tercera mide lo que la iniciativa costó en atención, que es el número que casi nadie calcula.

Este es el punto donde la gobernanza deja de ser un organigrama y se vuelve útil. Cada iniciativa necesita un responsable con nombre, un dueño del resultado financiero y una fecha en la que alguien con autoridad decidirá si continúa. Sin esas tres cosas, las puertas de decisión no se cierran nunca, y una empresa con cuatro iniciativas abiertas que nadie cierra tiene, en la práctica, cero.

Una última observación sobre las puertas: conviene que la fecha de revisión esté en la agenda desde el día uno, con la misma formalidad que una junta de consejo. Cuando la revisión se agenda después, se agenda tarde y casi siempre la convoca el mal resultado, que es el peor momento para decidir con cabeza fría.

7. Cuándo esta lectura no aplica

El criterio de capacidad no debe aplicarse de forma mecánica, y hay tres situaciones donde el atractivo sí debe mandar.

La primera es la empresa con capacidad ociosa real: un equipo con tiempo disponible, un área que perdió volumen o una operación que puede absorber más sin contratar. Ahí la restricción es de demanda, no de ejecución. La segunda es el mercado principal en declive: cuando el negocio actual se está contrayendo, quedarse cerca de lo que se domina perpetúa el problema, y la empresa necesita exactamente esa ruptura que Ansoff describía⁴, asumiendo su costo. La tercera es la iniciativa con equipo propio y financiamiento separado, que no compite por la atención de la operación existente; cuando el presupuesto paga personas dedicadas, la aritmética cambia.

Y una advertencia sobre la evidencia de este artículo. Los dos casos que presenté son nuestros y de un cliente nuestro: dos observaciones del mismo patrón, no una muestra. Los comparto con sus números y con sus errores porque es lo que tengo verificado, y porque prefiero un caso propio incómodo a una estadística de la industria que no podría defender si alguien la revisa.

8. La pregunta para su próximo comité

La próxima vez que se discuta una ruta de crecimiento en su empresa, pida una diapositiva más. No sobre el mercado, sobre la casa: quién ejecuta, cuántas horas libres tiene, qué deja de hacer y quién autoriza esa renuncia. Si esa diapositiva no puede construirse con nombres y números, la decisión todavía no está lista, por atractivo que sea el cuadrante.

La matriz de Ansoff sigue siendo, casi setenta años después, la mejor forma de ordenar las rutas de crecimiento. Lo que conviene cambiar es la pregunta con que se usa. No cuál ruta promete más, sino cuál puede sostenerse durante un año completo sin desatender lo que ya funciona.

Consolidación, experiencia y planeación a largo plazo. O dicho de la forma más corta posible: antes de elegir cómo crecer, mida cuánto puede ejecutar.

Fuentes

1. Berger, Philip G. y Ofek, Eli. Diversification’s effect on firm value. Journal of Financial Economics, 37(1), 1995, pp. 39–65. https://doi.org/10.1016/0304-405X(94)00798-6
2. Zook, Chris. Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots. Harvard Business School Press, 2004. Declaraciones del autor recogidas en entrevista: https://bobmorris.biz/revisiting-an-interview-of-chris-zook
3. Oldroyd, James B.; McElheran, Kristina y Elkington, David. The Short Life of Online Sales Leads. Harvard Business Review, marzo 2011. https://hbr.org/2011/03/the-short-life-of-online-sales-leads
4. Ansoff, H. Igor. Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), septiembre–octubre 1957, pp. 113–124.
5. INEGI. Nota sobre los indicadores de la Demografía de los Negocios. https://www.inegi.org.mx/contenidos/programas/dn/2021/doc/Nota_Demo_Negocios.pdf

Sobre el autor. Pablo Miguel López Luna es CEO de Merkategia, agencia de marketing y publicidad con sede en Guadalajara, que dirige desde hace 15 años. Cuenta además con cinco años de experiencia en el sector hospitality y asumió en 2026 la dirección operativa de Inyecta de Occidente y Procesadora de Dulces Típicos.